Em 1949, no Parque Nacional Helena, em Montana, foi atingido por um incêndio que acabou se tornando uma tragédia que ficou conhecida como desastre de Mann Gulch. Tudo começou quando uma equipe de combate ao fogo pulou de pára-quedas numa área florestal onde achavam que estava havendo apenas um pequeno incêndio. Enquanto tentavam apagar o fogo, o líder do grupo percebeu que o fogo tinha mudado de direção e que a equipe estava indo de encontro a ele.
Diante da gravidade da situação, o líder suspendeu o plano de combate anterior e passou a agir com a intuição. Em vez de tentar se afastar do fogo, o líder ateou fogo no capim a sua volta e disse para a equipe deixar as ferramentas de lado e se juntar a ele. Sua tática era queimar o capim para diminuir o combustível para o fogo e se proteger das chamas. No entanto, tática não fazia parte do treinamento e o grupo não confiou e não respeitou as ordens do líder. Resultado, o líder sobreviveu, mas boa parte da equipe acabou morrendo.
O que fazer quando o mundo, tal qual o conhecemos, deixa de fazer sentido? Como fazer sentido em meio a novas realidades e frente ao inesperado? No artigo “The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster” (WEICK, Karl. Administrative Science Quarterly, Volume 38, 1993), o professor da Universidade de Michigan destrincha a história do incêndio para extrair lições sobre como organizações podem entrar em colapso frente a um desafio que leva seus membros a questionar sua própria capacidade de agir. Mas por que organizações desandam? E como podem tornar-se mais resilientes?
Segundo o professor Weick, isto acontece porque as pessoas agem como se os acontecimentos fossem coerentes no tempo e no espaço e que mudanças acontecem de forma ordenada. Similarmente, as organizações tendem a querer usar o passado para definir estratégias e planos futuros, muitas vezes se esquecendo de que (já dizia o “outro” Karl, Marx) “a história não se repete”.
Uma das principais razões que levou ao desastre em Mann Gulch foi terem subestimado a possibilidade de o inesperado acontecer: quando pularam do helicóptero para combater o fogo no meio da floresta, tinham certeza que era um incidente contornável e que tudo estaria resolvido em questão de horas. Uma “crença” teimosa serviu para mostrar que ilusões positivas podem ser fatais.
Por outro lado, o grupo não tinha laços fortes e a liderança deu sinais de frouxidão (os líderes fizeram um lanche antes de iniciar o combate ao fogo); assim o grupo tornou-se ansioso e achou difícil entender o que estava acontecendo, até que finalmente não foram capazes de ver sentido na proposta do líder e seguir suas ordens, o que poderia ter salvado suas vidas: a rota de fuga proposta pelo comandante. O mundo rapidamente passou de um “cosmos” ao caos, tornando-se vazio de ordem e racionalidade.
O estudo do caso mostrou que o que mantém uma organização saudável pode ser algo bem mais tênue do que imaginamos e que a receita para a desorganização vista em Mann Gulch não é tão rara na vida cotidiana. Basta deixar vácuos de poder, colocar pessoas em papéis para os quais não são preparadas; permitir ambiguidades, não deixando claras as funções de cada um; e, finalmente, fazer todas essas mudanças em um contexto em que pequenos eventos aparentemente sem importância podem combinar-se, resultando em desastres.
Finalmente, Karl Weick aponta algumas fontes potenciais de resistência que tornam grupos menos vulneráveis a essa “perda de sentido”: cultivar a capacidade de improviso, ter atitudes ponderadas (evitando extremos de cautela ou ousadia) e normas de interação respeitosa (confiando nas capacidades do outro). O desastre de Mann Gulch mostra que, mais importante que tomar decisões, é preservar no grupo o sentimento de que elas fazem sentido.
Fonte: Epoca Negócios
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